僅有一個強烈的愿景或一個偉大的想法是不夠的。為了成功創(chuàng)新——以一種不模仿所有其他競爭對手的方式——你需要看到向你敞開的機會范圍。

　　一個嚴肅的以顧客為中心的視角會告訴你哪些路線蘊含著潛在的機會。它還可以引導您遠離與當前方法相關(guān)的不舒服的痛點，并引導您通過讓客戶以不熟悉的方式行事的陷阱。重要的是，一個真正以客戶為中心的方法將確定新的解決方案優(yōu)于現(xiàn)有產(chǎn)品的方式，并引導您走上正確的賺錢之路。

　　要做的工作的中心角色

　　在世界各地，人們每天都在忙著把事情做完。他們所做的大部分事情都是為了滿足一系列短期和長期目標，他們認為這些目標與他們的幸福有關(guān)。他們一天中做出的許多決定——使用哪種牙膏，是喝咖啡還是茶，為公司購買什么產(chǎn)品——都是滿足這些目標的一部分，因為每個人都定義了這些目標。

　　但是如果人們只知道他們想要的一部分呢？或者——更激進的——如果他們真的不明白為什么他們想要他們想要的東西呢？雖然這種困惑乍一看像是創(chuàng)新災難的一個原因，但正是在這種知識差距中存在著新的增長機會。在本節(jié)中，我們將回答這樣的問題:公司如何利用這種知識差距來吸引新客戶或推出新產(chǎn)品？ 弄清楚消費者行為的已知和未知驅(qū)動因素如何讓公司在市場中獲得優(yōu)勢？如果人們自己都不知道自己想要什么，也不知道自己為什么想要它，別人又怎么能弄清楚呢？

　　這一尋找增長機會的過程是我們自己12年研究和實驗的產(chǎn)物，在此之前建立了進一步的先例。核心前提是直觀但不太明顯的想法，即通過挖掘人們行為的“為什么”，你可以發(fā)現(xiàn)一系列原因——情感、心理和實際——促使人們以特定方式而不是其他方式行事。最終，人們只是想在生活中完成一些事情， 無論他們是購買自用物品、在企業(yè)對企業(yè)的交易中進行合作，還是消費政府服務。他們可以采用各種各樣的解決方案來完成這些工作，所以像營銷人員通常做的那樣，將注意力集中在所用的解決方案上是不正確的。真正重要的是工作。一旦你理解了人們在努力做什么工作，預測他們會接受什么產(chǎn)品或服務，哪些會失敗就變得容易了。

　　雖然不是成功創(chuàng)新或成長的唯一要求，但確定當前或未來客戶試圖滿足的工作范圍是任何創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心；它防止追求虛幻的機會，并為智能數(shù)據(jù)的創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)?！耙龅墓ぷ鳌狈椒橐淮斡忠淮蔚耐黄菩詣?chuàng)新創(chuàng)造了一個強有力的方法。

　　獲得結(jié)果

　　“要做的工作”框架之所以成功，是因為它讓創(chuàng)新者專注于正確的問題，而不是讓他們直接去設計解決方案。這可能違反直覺。畢竟， 無數(shù)頌揚天才的故事都強調(diào)解決問題洞察力的時刻。但事實上，問題的框架往往會帶來突破性的想法。公司可能會浪費成千上萬的時間，冒著承擔糟糕項目的風險，因為他們錯過了非常清晰和嚴格定義的問題陳述這一關(guān)鍵步驟，而這一步驟往往沒有得到應有的重視。

　　突破來自于對問題的重新想象，而不是針對一個已被充分理解的挑戰(zhàn)創(chuàng)造一個增量式的更好的解決方案。為了幫助人們以不同的方式看待他們的挑戰(zhàn)，我們告訴他們要挖掘消費者行為的潛在“為什么”，而不僅僅是關(guān)注“什么”例如，父母可能會選擇在周六下午帶孩子去看電影，但根本的工作是讓孩子開心。電影只是滿足這份工作的一種可能方式。

　　工作驅(qū)動因素——使某些工作變得更重要或更不重要的潛在背景——將影響客戶對工作滿意度的選擇。在電影的例子中，孩子們的年齡或者那天的天氣可能會對如何滿足娛樂孩子的工作產(chǎn)生影響。電影院真正的競爭對手不僅僅是其他電影院，還有游樂場、拱廊、 和其他娛樂。雖然提供票價折扣或更好的小吃可能有助于與城里的電影院競爭，但這些解決方案最終代表了一種膚淺的競爭思維方式。一個更好的獲勝方式可能是建立一個小型室內(nèi)游樂場，或者在電影結(jié)束后提供一個與約會對象社交的空間。通過理解行為的真正動機， 一家公司可以發(fā)掘新的市場和以前被忽視的創(chuàng)新杠桿。

　　顧客想做什么

　　上世紀90年代末，我領(lǐng)導了世界上首批智能手機開發(fā)項目之一。我在Psion PLC的團隊將Psion最初在20世紀80年代發(fā)明的個人數(shù)字助理(PDA)的內(nèi)部部件與摩托羅拉的電話部件結(jié)合起來，創(chuàng)造出一種具有一長串功能的設備。該團隊對新設備能做的所有事情感到非常興奮。你甚至可以用手機發(fā)傳真！但是顧客很困惑， 技術(shù)上的復雜性是壓倒性的，而且設備相當昂貴。

　　大約在同一時間，一家名為Research in Motion的加拿大公司采取了不同的方法，專注于人們希望通過智能手機完成的簡單工作層級。他們的產(chǎn)品——黑莓——功能更少，也更不時尚。但在接下來的七年里，它主宰了這個領(lǐng)域——在這個行業(yè)里已經(jīng)有一個世紀了。

　　黑莓成功的關(guān)鍵不是偉大的技術(shù)或巧妙的廣告。這并不是正確把握客戶的優(yōu)先事項；我的團隊一直很努力地詢問人們想要什么(“地圖！”“游戲！”).相反，動態(tài)研究的成功是因為它以正確的方式看待客戶，專注于一項重要的工作:通過電子郵件保持聯(lián)系。

　　喬布斯幫助你專注于真正重要的東西，而不是試圖添加一些擾亂客戶體驗、降低產(chǎn)品吸引力的酷功能。這是一個概念，我真希望在我們設計這個設備的時候就知道。