三年前，加拿大保險業(yè)最大的保險商之一Co-operators對一個完全顛覆保險運作方式的想法進行了大膽的嘗試。他們決定改變時間的概念。
在幾乎所有的現代時期，保險通常是以年度為周期購買的。你購買了來年的保險，卻不知道你的車、你的家或你的生意會發(fā)生什么。希望你不會需要它，但它是以防萬一。
然而，越來越多的案例表明，這種基于年份的先例不再適用。你應該購買一年的保險來出租你的房子嗎？如果你想嘗試在農貿市場出售自制商品，你必須支付一整年的保單來嘗試一下你的愛好嗎？如果你只需要兩個月的保險，你打算做一個家庭維修兼職？
進入一個新的保險產品類別:按需個性化保險。在這個新世界中，客戶可以在他們需要的時候，以合適的級別獲得保險。
Co-operators是該領域的首批推動者之一，于2019年底發(fā)射了一顆名為Duuo的衛(wèi)星，以應對這一數字未來。這不是一個容易做出的決定:投資按需和短期保險對其現有業(yè)務既是一個增長機會，也是一個蠶食威脅。新的創(chuàng)業(yè)公司將不得不努力生存，因為歷史表明，在金融服務領域推出新品牌并贏得消費者信任是一項異常艱巨的任務。
盡管面臨這些挑戰(zhàn)，都奧保險還是震撼了保險界。在短短三年時間里，Duuo建立了一系列迭代MVP，并建立了200多個合作伙伴，因為它創(chuàng)建了前所未有的按需保險解決方案。它的核心產品是針對個體經營者和臨時工的訂閱保險，可以根據收入的多少自動調整保險范圍。
我們采訪了Co-operators新興業(yè)務模式副總裁Peter Primdahl和Duuo營銷和銷售主管Eric Tyndale，聽聽他們對如何在大公司和通?？咕茏兏锏男袠I(yè)中成為創(chuàng)新型領導者的看法。
1.領導創(chuàng)新最難的部分不是想出點子
在企業(yè)界，引領創(chuàng)新可能是最具挑戰(zhàn)性和最孤獨的工作。為什么公司要將資金從盈利的業(yè)務線轉移到未經證實的想法上？
“當我三年前接受這份工作時，我認為最重要的部分是提出一個創(chuàng)新的想法，”Primdahl說，這反映了他是如何在曲折和迂回的道路后找到斷斷續(xù)續(xù)的按需保險的?！暗钪匾牟糠謱嶋H上更加務實:你如何傳達你的故事，傳達你的使命，并讓你的員工參與進來?！?/p>
在最初向管理團隊推銷時，Primdahl分享了他的觀點，即現在投資很重要，因為他們可以抓住先發(fā)制人的機會。他需要對機會保持樂觀，但也要現實地看待他們需要多長時間才能實現盈利。這是一個值得小心把握的平衡。值得稱贊的是，合作伙伴的領導層很快就“接受”了這個想法，甚至喜歡在日常運營之外進行測試。
幾年后，他注意到在交流時深思熟慮仍然和以前一樣重要?！白鳛橐幻麆?chuàng)新者，有太多的不同意見，你必須在任何一天進行安撫。你必須不斷向上管理，爭奪資金，吸引人們投資你的企業(yè)。你必須多走10英里才能活下來?！?/p>
Primdahl給其他創(chuàng)新者的關于如何管理期望的建議是創(chuàng)建一個你想要被衡量的框架。告訴他們在新企業(yè)的最初幾年里，什么是現實的期望。
2.不要被產品主導，也不要被技術主導。始終以客戶為導向
Co-operators做得特別好的一件事是將其創(chuàng)新建立在真實的客戶問題上，而不僅僅是新潮的技術和時髦的詞語。
Co-operators使用名為Jobs to do的客戶洞察框架來幫助了解其市場和關注點。通過調查臨時工在生活中試圖做什么工作，合作者了解了保險如何適應現代生活方式，以及加拿大經濟中哪些需求沒有得到滿足。
“對我來說，最大的突破是將我們視為人們真正想做的事情的推動者，”廷代爾談到保險公司時說。“人們需要保險，因為他們想做一些比買保險更有趣的事情?！?/p>
例如，他們可能需要勾選一個框，以便舉行婚禮或在Airbnb上租賃房屋。將這一觀點融入Duuo的價值觀和使命宣言有助于明確產品、信息和定位。要做的工作有助于從“我們應該建造什么？”重新定義這個問題到“人們想做什么，我們如何幫助他們做到這一點？”
要做的工作也幫助Duuo隔離了他們需要為零工經濟工人解決的確切問題，例如管理不可預測收入的壓力和麻煩?？勺兪杖雽ΡｋU公司來說是一個挑戰(zhàn)；申請人很難猜測他們未來的收入會是多少， 而且，保險公司很難在今年入賬后修正實際數字。這一觀點引發(fā)了一項基于訂閱的政策，該政策在不改變保單覆蓋范圍的情況下，在遠期基礎上追溯評級并應用信用。這意味著，如果你7月份沒有工作，那么你支付的保險費將自動調整并應用到8月份。
3.建立保護新思想的結構
新的想法是脆弱的，很容易被扼殺，但是一些公司對待它們的方式會讓它們看起來很可怕?，F實檢查:新想法更像蚊子，而不是灰熊。他們不會扼殺一個成功的組織。
普里姆達爾和廷代爾建議在新企業(yè)周圍修建保護性護城河。對Duuo來說，這意味著使它成為一顆獨立于合作伙伴的衛(wèi)星。他們從母公司內部抽調人員組成團隊，并加入新面孔。這將Duuo團隊從為保護核心組織而構建的流程中解放出來。作為一個獨立的組織，他們可以真正挑戰(zhàn)這些新市場的行業(yè)標準。
安全是多方面的，這個結構做好了三件事。首先，它保護了都諾免受母公司關注的束縛，而在傳統(tǒng)環(huán)境下的新創(chuàng)企業(yè)往往會受到這種束縛。其次，它確保了合作者的品牌安全，萬一合作失敗，這種安全可以得到保護。第三，也是最令人驚訝的是，衛(wèi)星分離使得人們更容易幫助Duuo。 “當人們從當前的束縛中解脫出來時，他們可以給出最好的建議，”Primdahl明智地指出。
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領導一個創(chuàng)新的組織從未像現在這樣重要。你可以在自己的團隊中培養(yǎng)這種創(chuàng)新精神，方法是對你的信息進行深思熟慮，利用客戶研究來引導你的新思維，并建立結構來保護羽翼未豐的新想法。
《要做的工作:以客戶為中心的創(chuàng)新路線圖》一書的作者Steve Wunker和Jennifer Luo Law為《品牌戰(zhàn)略內幕》供稿
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